من تجميع الحملات يدويًا إلى تنظيم الأهداف والمحتوى والعروض ليؤلف وكلاء الذكاء الاصطناعي التفاعل المناسب لكل عميل.
المصدر: مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) · أكتوبر 2026 · ترجمة عربية
أدى التسويق التقليدي دوره جيدًا، لكنه تجاوز تاريخ صلاحيته منذ وقت طويل. فقد تمحور لسنوات حول الحملة: يحدد المسوّقون الإجراء الذي يريدون من العميل اتخاذه، ويجدون عرضًا أو ينشئونه، ويطوّرون المحتوى، ويختارون الجمهور، ويكتبون القواعد التي تربط هذه العناصر. يستطيع الذكاء الاصطناعي تسريع كثير من هذه الخطوات، لكن تطبيقه على مهام منفردة يُبقي العملية الأساسية على حالها. فما زال المسوّقون يلجؤون إلى نظام للحصول على العرض، وآخر للمحتوى، وثالث للجمهور، ثم يربطون الأجزاء يدويًا.
حاولت شركات كثيرة معالجة هذا التشتت بدمج تقنيات التسويق وأصوله في عدد أقل من الأنظمة. وقد يبسّط ذلك العملية القائمة، لكنه لا يغيرها جذريًا، كما أن الدمج يفرض قيودًا خاصة به، منها زيادة التعقيد التقني والاعتماد على منصات بعينها. وهناك خيار أفضل يمكّن وكلاء الذكاء الاصطناعي من تركيب التفاعلات التسويقية، بدل الاكتفاء بتحسين الخطوات الفردية التي يستخدمها المسوّقون لإنشائها. نسمّي هذا النهج «الرف القابل للتركيب» (Composable Shelf). وقد رصدنا باستمرار، لدى تطبيقه مع عملائنا في التجزئة والسفر والخدمات المصرفية والرعاية الصحية، عائدًا على الاستثمار يعادل ثلاثة أمثال العائد السابق، وسرعة تعادل عشرة أمثالها من بدء الحملة التسويقية إلى تنفيذها.
لنتأمل بنكًا يسعى إلى إقناع عملائه بتفعيل الدفع التلقائي. قد يضع المسوّق اليوم هذا الهدف في موجز عمل، ثم يتعاون مع فريق آخر لإنشاء عرض، مثل منح 1,000 نقطة مقابل التسجيل، ويبحث عن رسالة بريد إلكتروني وصورة أو ينشئهما، ويحصل على اعتماد المحتوى، ويحدد الجمهور، ثم يجمع الأجزاء يدويًا داخل منصة البريد الإلكتروني. ويُستخدم الذكاء الاصطناعي بصورة متزايدة في بعض هذه المهام، من توليد المحتوى إلى اختيار الجمهور وتحسين القرارات، لكن سير العمل الأساسي يظل إلى حد بعيد كما هو.
يعالج الرف القابل للتركيب أوجه القصور هذه بإضافة طبقة جديدة إلى تقنيات التسويق القائمة. ومن خلالها يستطيع وكيل الذكاء الاصطناعي فهم الإجراءات التي تريد المنشأة من العملاء اتخاذها، والعروض المتاحة لتشجيعها، والمحتوى القادر على إيصالها. وتبقى الأصول التسويقية في أماكنها؛ أما ما يضيفه الرف فهو سجل يوضح الغرض من كل عنصر، والعناصر التي يمكن دمجه معها، والقواعد التي تحكم ذلك. يحدد المسوّقون الأهداف والمكونات والضوابط، ثم تستطيع طبقة ذكاء قائمة على الوكلاء استخدام الرف لاختيار التوليفة المناسبة لكل عميل وتركيبها في اللحظة المناسبة. ويتطلب ذلك أكثر من إضافة أداة ذكاء اصطناعي عامة الأغراض إلى العملية القائمة؛ إذ يجب تنظيم التقنية والمعلومات المحيطة بها بما يدعم اتخاذ الوكلاء للقرارات.
الفارق جوهري: بدل بناء الحملات يدويًا، ينظّم المسوّقون الرف القابل للتركيب الذي يمكن إنشاء الحملات، أو التفاعلات الفردية، انطلاقًا منه. وتنتقل مهمة التجميع والتنفيذ إلى الوكيل.
مستودع المحتوى، ومستودع العروض، ومنصة بيانات العملاء ← تنسيق يدوي لكل خطوة من رحلة العميل عبر البريد الإلكتروني والويب والمحادثات.
يتولى المسوّق تحديد الرسالة المناسبة، وإيجاد العرض المناسب، وتصميم المادة الإبداعية المناسبة، وبناء ملف الجمهور، وتحديد منطق اتخاذ القرار.
رف يضم الإجراءات والعروض والمحتوى ← وكيل ذكاء اصطناعي يدرك ثم يفكر ثم ينفذ، ويتبادل التفاعلات مع قنوات التواصل.
ينظّم المسوّق الرف بتحديد إجراءات العملاء، وضوابط العروض وأهلية الاستفادة منها، وتوليد تنويعات إبداعية مع الوكيل، وتحديد أهدافه. ويختار الوكيل الإجراء التالي الأفضل بعد كل تفاعل بالاستعانة بالرف.
يتعلق التغيير في دور المسوّقين بطريقة عملهم بقدر تعلقه بالتقنية. فالتنظيم والانتقاء يحلان محل التجميع. وبدل تخصيص جانب كبير من وقتهم للعثور على عناصر الحملات الفردية وربطها، يركز المسوّقون على تزويد الرف بالمكونات وصيانته كي تُركَّب التفاعلات منه. وهكذا لا تعود الحملة هي المبدأ الذي ينظم عملهم؛ بل يصبح الرف كذلك.
في النموذج التقليدي، كانت خطة الحملة هي المخرج النهائي، والأصول مدخلات لها. أما مع الرف القابل للتركيب، فيصبح الرف نفسه مجموعة الخيارات المتاحة للوكيل. فلا يستطيع الوكيل استخدام ما لا يراه، ولا السعي إلى هدف لم يُسجَّل أصلًا. ولذلك يحتفظ المسوّقون بالقرارات الاستراتيجية المتعلقة بما تحاول المنشأة تحقيقه والحدود التي يجوز للوكيل العمل ضمنها.
ولا يعني تزويد الرف بالمكونات نقل كل شيء إليه. فهو طبقة مرجعية افتراضية تعلو أنظمة الأصول والمحتوى والعروض القائمة. وتسحب مسارات آلية مراجع العناصر ووسومها الحالية من هذه المصادر، فيما يوحّد الذكاء الاصطناعي أنظمة التصنيف المتنافسة في نموذج مشترك ويثري البيانات الوصفية غير المكتملة.
ويضيف الرف أيضًا موردًا للحملات التسويقية لا يوجد عادةً اليوم: مكتبة إجراءات تسجل سلوكيات المستهلكين التي تريدها المنشأة. ويمكن للذكاء الاصطناعي اقتراح علاقات بين هذه الإجراءات والعروض والمحتوى، على أن يؤكدها المسوّقون. وعند إيصال التفاعل، تتبع منصة التفعيل هذه المراجع وتسترجع المحتوى من النظام الذي يوجد فيه أصلًا.
تسجل أنظمة التسويق اليوم عادةً ماهية العنصر، مثل كونه صورة منتج، لكنها لا تسجل الغرض منه. فقد تعرف مكتبة الأصول صيغة الملف وحقوقه وتاريخ انتهاء صلاحيته، دون أن تعرف سلوك العميل الذي يُفترض أن يشجعه. ويضيف الرف هذه العلاقات المفقودة.
هذه الروابط هي ما يحوّل مجموعة مستودعات إلى رف. وتوجد عليه ثلاثة مكونات رئيسية للتسويق:
تصف ما تريد المنشأة من العميل فعله، مثل إجراء أول عملية شراء، أو إضافة منتج ثانٍ، أو الاشتراك في الفوترة الإلكترونية بدل الورقية.
يوفر اللغة والمواد البصرية المستخدمة في التواصل مع العميل.
توفر حافزًا، مثل خصم سعري، عندما يكون مناسبًا.
يحتاج كل إجراء إلى محتوى، لكنه قد يحتاج إلى عرض وقد لا يحتاج. كما يمكن استخدام محتويات مختلفة مع العرض نفسه.
الإجراء: ما تريد المنشأة من العميل فعله، مثل أول عملية شراء. المحتوى: مادة بصرية تشجعه على إتمام الإجراء، مثل صورة منتج. العرض: حافز لإتمام الإجراء، مثل خصم 10%.
كل إجراء يجب أن يرتبط بمحتوى، ويمكن أن يرتبط بعرض أو عدة عروض لتحفيز سلوك العميل. ويمكن أن يرتبط كل عرض بتنويعات متعددة من المحتوى.
تنشئ طبقة الرف الافتراضية وصولًا ميسّرًا إلى الأنظمة القائمة: إدارة الأصول، ونظام إدارة المحتوى، ونظام إدارة العروض، ومكتبة الإجراءات.
تحقيق القيمة بسرعة أكبر: لا حاجة إلى ترحيل يمتد سنوات؛ تُربط الأنظمة القائمة ويُتاح الوصول إليها خلال أسابيع.
سهولة الاستخدام لمحرك الذكاء: يُوحَّد تمثيل المحتوى، وتُضاف إليه الوسوم والروابط المتبادلة، بحيث تستطيع أي منصة الاستعلام عنه.
سهولة إدارة التغيير: تحتفظ فرق المحتوى بأدواتها وحرفتها ومسارات عملها، بما يقلل مخاطر التبني.
تتيح هذه الروابط أيضًا التركيب القائم على الوكلاء. ففي مثال الدفع التلقائي، يستطيع الرف ربط إجراء تفعيل الدفع التلقائي بعرض الـ1,000 نقطة ورسائل البريد والصور المعتمدة التي يمكن استخدامها للترويج له. ويستطيع الوكيل بعد ذلك اختيار المكونات وتركيب تفاعل مخصص لعميل بعينه، بدل الاختيار من حملات صُممت مسبقًا لشرائح أوسع.
لأكثر من عقد، كان الدمج هو الاستجابة لتشتت التسويق التقليدي وعدم كفاءته: جمع الأصول في مستودع مشترك، وربطه بالأنظمة اللاحقة في سلسلة العمل، ووضع قواعد موحدة للبيانات الوصفية والعلامة التجارية والجوانب القانونية وحقوق الاستخدام. وقد تحقق هذه الاستراتيجية تحسينات تدريجية في مهام منفردة، لكنها لا تغير النموذج الأساسي. فما زال على المسوّقين ربط المحتوى بالعروض وإجراءات العملاء المنشودة، ثم تجميع هذه العناصر في حملات.
تكشف نظرة أدق ثلاثة أوجه قصور في الاعتماد على الدمج وحده لمعالجة التشتت:
قد يستغرق الدمج سنوات. ولأن الأنظمة والمحتوى الخاضعين للدمج يواصلان التغير أثناء الترحيل الطويل، يظل المستودع الواحد المنظّم الذي يسعى إلى إنشائه هدفًا متحركًا.
حتى البدء من الصفر، بما يلغي مشكلة الأنظمة الموروثة، يصطدم بالقيد التصميمي نفسه. فنظام إدارة الأصول الرقمية (DAM) يحتفظ بالمواد الإبداعية، لكنه لا يحتفظ بطبيعته بالعروض والإجراءات ولا يربط العناصر الثلاثة. وقد ينتج البدء من جديد نظامًا أكثر تنظيمًا، لكنه لا ينتج نموذجًا تسويقيًا شاملًا، أو رؤية واحدة مترابطة للمحتوى والعروض والإجراءات.
لأن الذكاء الاصطناعي يواصل توليد المحتوى، تنمو كمية المواد المطلوب تنظيمها بسرعة تتجاوز القدرة على ترحيلها وتنظيمها بفاعلية.
الشكل 3: أوجه قصور الدمج وحده في معالجة تشتت التسويق.
ويضيف الذكاء الاصطناعي الوكيلي تحديًا آخر للدمج. فقد صُمم الدمج لتسهيل إدارة الأصول واسترجاعها للبشر، لا لتزويد الوكيل بالغرض والعلاقات اللذين يحتاج إليهما لتركيب تفاعلات فردية للعملاء. وحتى مع هذا الذكاء، يوضح الدمج للمسوّقين المعلومات التي يمتلكونها، لا الغرض منها. فنقل ملف إلى مستودع مشترك لا يسجل إجراء العميل المقصود تشجيعه أو علاقة الملف بعرض معين.
وقد يزيد الدمج أيضًا خطر الارتهان لمورّد بعينه. فكلما استقر جزء أكبر من العمليات التسويقية في منصة واحدة، اضطرت الشركة إلى العمل بدرجة أكبر ضمن خارطة طريق المورّد ونموذج بياناته الوصفية وجدول إصداراته. وقد يصعّب ذلك تغيير المورّدين أو إدخال تقنية جديدة مع تطور الاحتياجات.
حتى الآن، بدأ كل إصلاح يعتمد على الدمج وحده بنقل شيء ما. أما الرف القابل للتركيب فيبدأ دون نقل أي شيء. فهو يترك المحتوى والعروض حيث توجد، ويضيف الإجراءات التي تريد المنشأة من العملاء اتخاذها. ويمنح الوكيل رؤية للخيارات التسويقية المتاحة، والغرض من كل منها، وكيف يمكن الجمع بينها لتلبية احتياجات العميل. ويظل الدمج مهمًا، لكن المفهومين يعززان بعضهما: يستطيع الدمج تبسيط الأنظمة القائمة، بينما يضيف الرف الطبقة اللازمة للتفعيل القائم على الوكلاء.
لا يرتبط الرف القابل للتركيب بمنصة تسويق واحدة. فهو ينشئ فهرسًا مشتركًا تستطيع محركات مختلفة لاتخاذ القرار والتفعيل استخدامه، بينما يظل المحتوى والعروض في الأنظمة القائمة. وإذا تغيّر أحد تلك الأنظمة، يستطيع الرف الإشارة إلى بديله دون إعادة بنائه.
وهذا يجعل بنيته مرنة وقابلة للتراجع عن الخيارات التقنية السابقة. تستطيع الشركات استبدال منصات منفردة دون خسارة التصنيف والعلاقات وسجلات الأغراض المتراكمة في الرف. وبهذا المعنى، يمثل الرف نقيض الارتهان للمورّد: قد تتغير البرمجيات والمنصات التي تحتفظ بالمحتوى والعروض، بينما يبقى الذكاء التسويقي المسجّل في الرف سليمًا.
ولا تعني قابلية التركيب تفكيك كل تفاعل إلى أصغر أجزائه وبناءه من الصفر. يستطيع الرف الاحتفاظ بمكونات على ثلاثة مستويات، تُوسم جميعها بالطريقة نفسها وتتاح للوكيل:
لا يستفيد كل تفاعل من تفكيكه. فقد تعمل بعض التفاعلات على أفضل نحو باعتبارها تجربة أو تسلسلًا متكاملًا. ويمكن إبقاؤها سليمة، بينما تُنشأ تفاعلات أخرى من مكونات منفردة وتُخصَّص لعميل بعينه.
وتقلل هذه المرونة أيضًا اضطراب عمل فرق التسويق. إذ تستطيع فرق المحتوى الاحتفاظ بأدواتها وعملياتها الإبداعية وجداول إصدارها وسلاسل اعتمادها. ويكمن الاختلاف في القرار الأخير: أي محتوى أو عرض أو تجربة معتمدة يصل إلى أي عميل؟ إنه قرار يستطيع الوكيل اتخاذه على نطاق يصعب تحديد قواعده تفصيليًا مسبقًا.
بناء التقنية التي تقف خلف الرف هو الجزء الأسهل؛ أما المهام التنظيمية الملازمة له فأكثر صعوبة. وتشمل الاتفاق على ما تريد المنشأة من العملاء فعله، وكتابة القواعد قبل تركيب أي شيء، والسماح للوكيل باتخاذ قرارات طالما عدّها المسوّقون من مسؤولياتهم. ويمكن لخمس خطوات مساعدة مؤسسات التسويق على هذا الانتقال:
اختر سلوكًا واحدًا للعميل تريد المنشأة التأثير فيه، واطلب من الفريق العثور على كل ما يمكن أن يدعمه: العروض التي قد تشجعه، والمحتوى الذي قد يدعم هذه العروض ويروّج لها في كل قناة، والقيود القانونية وقيود العلامة التجارية المنطبقة. وسجّل مدة التمرين، وعدد المشاركين فيه، ومدى ثقة الفريق بأنه عثر على كل ما هو ذو صلة.
ستكشف النتائج صعوبة تكوين صورة مكتملة اليوم للخيارات التسويقية المتاحة، ومواضع الفجوات. وهذه الفجوات مهمة لأن الوكيل لا يستطيع العمل إلا بما يجده ويفهمه. ويمكن للشركة تحويل حالة الاختبار إلى أول مشروع تجريبي للرف، بعد إنجاز جانب كبير من التحضير وتحديد الفجوات بوضوح. وأبقِ أي برنامج دمج قائم قيد التنفيذ؛ فالنهجان يستطيعان العمل معًا، ولا يحتاج الرف إلى انتظار اكتمال الدمج.
توجد العروض والمحتوى بالفعل في أنظمة مستقرة، لكن الإجراءات التي تريد المنشأة من العملاء اتخاذها لا توجد عادةً كذلك. فهي موزعة بين موجزات العمل وعروض التخطيط وجداول البيانات، ما يصعّب تحديدها وحوكمتها وإعادة استخدامها باتساق. ومكتبة الإجراءات هي الأصل الجديد فعلًا الذي يحتاج إليه الرف، وتتطلب مسؤولًا قياديًا في التسويق يحدد السلوكيات المهمة وأولوياتها والهدف الذي يخدمه كل منها. تعامل معها بوصفها أصلًا تسويقيًا، لا أصلًا لتقنية المعلومات.
يجب أن يخبر الرف الوكيلَ بالمحتوى والعروض والإجراءات التي تنتمي معًا، وبالقواعد التي تحكم متى وأين يمكن استخدامها. ويعني ذلك اتفاق فرق التسويق والمحتوى والشؤون القانونية والعلامة التجارية مسبقًا على هذه العلاقات، وعلى قيود مثل المنطقة وحقوق الاستخدام وحظر النشر والأهلية. ويجب إسناد مسؤولية اتخاذ هذه القرارات وحل الخلافات إلى مجموعة تضم مختلف الوظائف. وبعد وضع القواعد، يستطيع الوكيل تطبيقها كلما ركّب تفاعلًا، بدل إخضاع التفاعل المكتمل لعملية الاعتماد نفسها كل مرة.
بعد تزويد الرف بالمكونات، يستطيع الوكيل تركيب تفاعلات لم توجد من قبل. وهذا هو المقصود، وهو أيضًا الخطر الذي يحتاج القادة إلى حوكمته. ابدأ بالسماح للوكيل بالتركيب بحرية من مكونات معتمدة مسبقًا فقط، ولإجراءات مستمرة منخفضة المخاطر. وأبقِ التسلسلات المصممة، مثل إطلاق المنتجات أو الترحيب بالمنضمين الجدد، متكاملة، ودع الوكيل يختار توقيت تشغيلها فقط. واحتفظ بالموافقة البشرية ضمن سير العمل حيث تتطلبها التنظيمات أو مخاطر تعرض العلامة التجارية. وسّع حرية الوكيل مع ظهور النتائج، لا قبلها.
يحوّل الرف دور المسوّق من تجميع الحملات إلى تحديد ما تريد المنشأة من العملاء فعله، وتزويد الوكلاء بالعروض والمحتوى والقواعد المعتمدة التي يحتاجون إليها لتحقيق تلك الأهداف. ويستدعي هذا التحول طريقة مختلفة لقياس الأداء التسويقي. فبدل التركيز أساسًا على عدد الحملات المطلقة وأدائها، ينبغي لقادة التسويق أيضًا تقييم ما إذا كان الرف يتضمن نطاق المحتوى والعروض الحديثة والمعتمدة اللازم لدعم إجراءات العملاء ذات الأولوية للمنشأة، ومدى فاعلية المكونات الفردية عندما يستخدمها الوكلاء. وإلا فقد يُكلَّف المسوّقون بدور جديد، بينما يظل قياس أدائهم قائمًا إلى حد كبير على العمل الذي تطلبه النموذج القديم.
لا تتطلب أي من هذه الخطوات اختيار منصة جديدة أولًا، وهذا مقصود. فكل خطوة تبني شيئًا تحتفظ به المؤسسة، أيًا كان المحرك أو المورّد الذي ستستخدمه لاحقًا.
لا يتطلب التسويق القائم على الوكلاء تخلّي الشركات عن التقنيات أو المحتوى أو العمليات الإبداعية التي تمتلكها. لكنه يتطلب طريقة مختلفة لإتاحة هذه الموارد للذكاء الاصطناعي. ويوفر الرف هذه الطبقة بتسجيل المكونات التسويقية الموجودة، وأغراضها، وكيف يمكن أن تعمل معًا، والقواعد التي تحكم استخدامها. وعندئذ يستطيع محرك الذكاء استخدام الرف لاختيار التفاعل المناسب لعميل بعينه وتركيبه.
لهذا ينبغي البدء بالرف قبل المحرك. فالرف يحدد الخيارات التسويقية المتاحة للمنشأة والعلاقات والقواعد التي تحكم استخدامها. وقد يُستبدل محرك الذكاء الذي يستخدم الرف، وكذلك المورّد الذي يقدمه، دون أن تضطر الأسس التي تُبنى عليها هذه القرارات إلى التغير معهما.
