كيف أثبت علم السلوك ما رأته قائدة أعمال عام 1993
السرد القصصي أكثر فاعلية في الفهم والتذكر من العرض التفسيري. وتبرز ثلاث قصص للتغيير: التهديد، واللياقة، والمصير. ويمكن للقادة صناعة الزخم عبر إظهار الإيمان، وإبراز الانتصارات، ووضع تحديات جديدة، وصناعة بدايات جديدة. كما تُبنى الملكية التشاركية عبر خبرات اتخاذ القرار أو التأثير أو التمثيل.
في عام 1993، نشرت مستشارة الأعمال الرائدة جيني دَك مقالًا في هارفارد بزنس ريفيو جادلت فيه بأن السبب الجذري لمعظم حالات فشل التغيير ليس استراتيجيًا أو ماليًا أو تشغيليًا، بل سلوكي. فالشركات لم تكن تفشل لأن استراتيجياتها خاطئة، وإنما لأنها لم تفهم الناس.
كان هذا استنتاجًا عميقًا، ومع ذلك استمرت برامج التغيير المؤسسي في الفشل بمعدلات مرتفعة؛ إذ تشير أحدث أبحاث المصدر إلى نسبة فشل تبلغ 75%. واستمر ذلك لأن رؤية دَك سبقت زمنها: ففي 1993 لم تكن بيانات علم السلوك اللازمة لإثبات فرضيتها قد تراكمت بعد.
وخلال السنوات التالية تكوّن تدريجيًا الرصيد العلمي الذي احتاجته الفرضية. وكشف علماء عبر تخصصات وقارات وعقود مختلفة أدلة حول الظروف التي يتغير فيها البشر. ويعرض المقال ثلاث محطات من هذه الرحلة العلمية، موضحًا كيف يمكن للقادة اتباع العلم لإحداث تغيير مستدام. كما يتوسع في هذه المبادئ كتاب «كيف يعمل التغيير فعلًا: سبعة مبادئ قائمة على العلم لتحويل مؤسستك».
1999: علم السرد القصصي
أدركت دَك الدور الحاسم للسرد القصصي في نجاح التغيير التنظيمي. فلم يكن كافيًا توزيع المعلومات، كإرسال ملف تفصيلي إلى المديرين؛ بل كان من الضروري إيصال الرسائل بقصد واستراتيجية وتكرار. وكانت تسأل: هل سمعوا الرسالة؟ هل صدقوها؟ هل عرفوا معناها؟ هل فسروها لأنفسهم واستوعبوها؟ والفكرة الجوهرية أن السرد المصاغ جيدًا يؤثر فيما يتذكره الناس وفي شعورهم تجاه التغيير.
في 1999، أجرى الباحثان كارين زابروكي وديواين مور دراسة قارنت السرد القصصي بالمعلومات التفسيرية من حيث الفهم والتذكر. شارك 40 بالغًا قرأوا ثمانية نصوص: أربع قصص قصيرة وأربع مقالات تفسيرية متساوية في الطول والتعقيد، وتضمنت بعض النصوص عمدًا فجوات أو تفاصيل متناقضة.
قرأ المشاركون النصوص السردية بسرعة أكبر، واكتشفوا حالات عدم اتساق أكثر، وتذكروا التفاصيل بصورة أفضل. وخلص الباحثان إلى أن السرد أسهل على العقل في المعالجة والاستدعاء وأقل تطلبًا لمهارات التنظيم الفعال من النص التفسيري.
وفي 2006 قدّم آلان مولالي، الرئيس التنفيذي لشركة فورد موتور، نموذجًا لقصة التهديد. كتب رسالة إلكترونية بسيطة إلى الشركة بأكملها عن المنافسة المتزايدة والحاجة إلى استجابة فعالة من المؤسسة كلها. وأوضح أن مناطق التميز الموجودة مشجعة، لكن جيوب النجاح لا تكفي في تلك البيئة التنافسية. وفي أقل من ثلاث سنوات أعاد فورد إلى الربحية من دون إنقاذ حكومي.
2006: علم الزخم
فهمت دَك أن الموظفين لا يؤمنون بمبادرة تغيير لمجرد أن القيادة تطلب ذلك؛ بل يحتاجون إلى رؤية سلوك يُحتذى، وإجراءات ملموسة، ونتائج ظاهرة. فالناس يصدقون الاتجاه الجديد عندما يرون سلوكًا وفعلًا ونتائج تقودهم إلى استنتاج أن البرنامج يعمل.
في 2006 دعم «أثر التقدم الممنوح» هذا التصور. اختبر جوزيف نونيس وكزافييه دريز أثر منح الناس بداية متقدمة نحو هدف. حصل 300 عميل في مغسلة سيارات على بطاقات ولاء. احتاجت مجموعة إلى ثماني عمليات شراء لغسلة مجانية. واحتاجت الأخرى نظريًا إلى عشر، لكنها مُنحت ختمين فورًا، أي بقي عليها أيضًا ثماني عمليات شراء.
بلغت نسبة استرداد المكافأة لدى المجموعة ذات البداية المتقدمة المتصورة 34% مقابل 19% لدى المجموعة الأخرى، ما أبرز قوة الإحساس بالتقدم.
طبّق قادة شركة التأمين الأمريكية أيتنا هذه التقنيات خلال برنامج تغيير كبير بعد الجائحة. صممت كاترينا غيراز، الرئيسة التنفيذية للعمليات، خطة 90 يومًا لتنشيط الموظفين. وبعد الانطلاق والمكاسب المبكرة بدأت بإرسال «رسالة التحول» مرتين شهريًا لإظهار ما يسير جيدًا، وطلبت من التنفيذيين مشاركة قصص النجاح، ودعت الفرق ذات الانتصارات الرمزية إلى رواية قصص تقدمها في الاجتماعات العامة. وبذلك نشأت دائرة إيجابية من الزخم والحافز.
2012: علم القدرة على الفعل
أدركت دَك أهمية تمكين الموظفين أثناء التغيير. فالتمكين الحقيقي يعني منحهم فرصًا ذات معنى لتشكيل وتصميم مستقبلهم داخل الشركة، أي فرصة حقيقية للعاملين في أنحاء المؤسسة لصنع المستقبل معًا.
وفي 2022 حصل هذا التصور على دعم علمي عبر «تأثير إيكيا». قسّم مايكل نورتون وزملاؤه طلابًا جامعيين إلى مجموعتين: مجموعة ركبت صناديق إيكيا بسيطة، وأخرى فحصت صناديق مماثلة مركبة مسبقًا. ثم طُلب من كل مشارك المزايدة على صندوقه.
كان البنّاؤون مستعدين لدفع 63% أكثر مقابل صناديقهم من غير البنّائين. وفسّر نورتون الظاهرة بأن بذل الجهد في شيء يجعل الإنسان يقدّره أكثر.
وتنجح التحولات على نحو أرجح عندما يشعر الموظفون بأن بصمتهم موجودة في التصميم وأنهم مارسوا قدرًا حقيقيًا من القدرة على الفعل. وأقوى طريقة لبناء الملكية التشاركية هي منح بعض الموظفين خبرة اتخاذ القرار عبر تفويضهم سلطة تشكيل المبادرات بما يخدم أهداف التحول.
ولأن كل موظف لا يمكنه تقديم رأي حاسم في كل سؤال تصميمي، يمكن منح عدد كبير من الموظفين خبرة التأثير بطلب أفكارهم وملاحظاتهم ثم إظهار كيف أسهمت نصائحهم فعليًا في القرارات النهائية. أما الباقون فيمكن منحهم خبرة التمثيل عبر ضمان وجود من يمثل مصالحهم في صنع القرار أو التأثير فيه.
استفادت شركة إريكسون من هذه القدرة خلال تحول رقمي شامل تقوده الأعمال. أراد إيغور موريل، قائد برنامج التغيير، أن يشعر الموظفون بأن منصة المبيعات الرقمية الجديدة هي تقنيتهم وأنهم أسهموا في صنعها. لذلك منح الفرق متعددة الوظائف في المناطق المختلفة ملكية مشتركة لتطوير العمليات وأساليب العمل الجديدة وتنفيذها.
ودعا الموظفين إلى «الشراء» في التغيير بصورة حرفية أيضًا: فالوحدات ومناطق السوق المستفيدة، بصفتها مالكة مشاركة منذ البداية، دُفعت إلى تحمل رسم رمزي صغير لتطوير المنصة ثم صيانتها. وكان منطقه أن تقديم شيء جديد مجانًا للجميع قد يضعف الحافز على تبنيه وإنجاحه، وشبّه ذلك بعضوية النادي الرياضي: عندما يدفع الشخص ثمن العضوية يكون أكثر ميلًا إلى استخدامها.
من الحدس إلى الدليل العلمي
اقترحت جيني دَك في 1993 أن السبب الجذري لمعظم إخفاقات التغيير سلوكي، ثم جاءت عقود من العلم لتدعم هذا التصور. ويجمع كتاب BCG «كيف يعمل التغيير فعلًا» هذا العلم في سبعة مبادئ تقدم للقادة برنامجًا متمحورًا حول الإنسان لإحداث تغيير دائم. ويصل بين العلم والممارسة ويوضح كيف يمكن للقادة تطبيقهما لرفع فرص نجاح التغيير، امتدادًا لالتزام BCG الطويل بمساعدة المؤسسات على تحقيق التحول الناجح وخفض معدلات الفشل التي استمرت منذ طرح دَك رؤيتها الأصلية.
